创造500亿的价值机会中国家电业亟需理性

　　其实无需监测机构的调查, 稍作逻辑推理, 就可以判断这样的结果了。顾客最终购买的价格取决于系统（制造商与零售商）的成本, 费用与利润的加总, 在系统的利润被同质化竞争挤压到极限, 顾客所能够买到的产品价格接近于系统的成本与费用加总。最终, 庞杂低效的物流体系, 随着零售扩大推动商业物业租金大幅上升, 过分的报纸广告, 周一至周五在店内闲置的营业员, 样机损耗, 水电费, 等等, 都要顾客买单。当零售商以强势把费用转嫁给制造商, 制造商在无奈之下只好加价销售了。 在现模式中, 零售商只管叫卖, 而基本不管定价, 制造商决定在零售终端卖多少, 所以, 顾客只能被欺骗了。 顾客不但仅只关心价格, 顾客购买电器通常需要愉悦的环境与服务, 后者在现零售商的模式下更加是无从谈起了。低毛利率与低成本扩张致使零售商通常选择相对条件较差的物业, 便宜的装修。平时没有促销, 所以通常不能去买电器。 等到休息日或节假日, 进去卖场, 人流拥挤, 气氛燥热, 满天促销海报, 价格标牌, 乱烘烘的感觉。然后就会遭受训练有素的厂家促销员的倾力推销, 恍如其他产品都不如他家的好。如果你想问一下隔壁的品牌有甚么不同特点, 卖什么价格, 碰巧厂家促销员走开, 没有人能清楚告诉你。如此这般去买一件数千元的家电, 总是选择太难, 因为无论如何, 你都很难相信这样的选择是最值的。 为何会这样？ 到底哪里出错了？ 汉彬洲诊断 连锁零售商的低价值创造业务模式引导资源浪费 中国专业家电连锁零售的业务模式本质还不是一种零售连锁业务。传统零售业务的本质应该是通过向顾客提供更好选择产品的价值而获得利润, 今天的家电连锁零售的主要利润模式是通过向制造商提供产品销售场所而取得佣金与费用支持获利的, 至于如何向顾客提供选择产品的价值, 就交给制造商了。 所以开店成本, 展台制作, 样机, 促销资源, 安装与售后服务都由制造商提供, 产品选择与定价都由制造商决定, 自己就紧盯住扣点与费用。零售连锁的基本工作体系都尚未建立：如品类管理, 有些大连锁零售商连自己商场里卖多少个型号的产品都不知道； 如采购管理, 零售商销售的同一种产品在各地域分散采购, 向不同的供应商以不同的商务条款采购；如价格管理, 在上海国美店中一件 000多元的电器在深圳店中可能会卖4000多元。 这类交易场所提供商的业务模式在前期由于具有低成本快速复制的特点, 加上中国家电业需要专业销售渠道的背景催生了市场领导者的成功。可由于有限的价值创造能力, 这类业务模式在连锁化持续发展中的局限性与弊端就日趋突出。门店数的延续衍生导致行业对门店资源投资效力急剧下降, 体现在2005年单店产出效力显著下降。门店资源过剩与同质化的竞争导致大量的系统资源浪费, 势必导致低价值创造的业务模式盈利岌岌可危, 必将加大零售商对制造商的要价, 致使紧张对峙的厂商关系, 零售商更觉得需要通过规模优势取得争取佣金与费用的能力, 就要制定更激进的开店计划, 如此恶性循环, 大量的系统资源在循环中被浪费。 中国家电制造商缺乏对渠道环境变化作出及时有效的应对 在过去的5年, 渠道环境已经产生了巨大的变化, 对某些品牌制造商而言, 专业连锁渠道已经占去销售收入的 0%以上, 可是销售体系的设置基本上还是与5年前没有太大变化, 海尔还是这样的地区工贸体系, 格力还是这样的区域合资代理模式, 大家电还是自建分公司销售体系为主, 小家电还是以区域代理商体系为主。 产品销售还是严格进行区域管制, 地域间不能随意窜货, 可各地销售政策不一。 无论如何, 专业零售连锁还将持续发展, 5到10年内将占去国内家电市场40%以上的市场份额。可是家电业传统的在各区域设立多层级的庞杂的分公司或代理商的销售管理体系与专业连锁渠道的发展是不一致或是存在直接冲突的。在连锁零售渠道的营销费用投入需要通过原营销体系简化再造节省得出, 可现状是多花的花了, 原来花的一样没省, 又导致系统资源浪费。 行业缺乏系统有机整合 零售商的业务模式与定位造成了厂商关系的自然对峙。制造商与零售商只有在谈判桌的点上接触, 每一个制造商需要维护一个覆盖全国的庞杂的物流体系, 销售体系与顾客服务体系, 独立于零售商发展成熟的数百店的全国络, 这两套络目前几乎没有实现任何有机的整合优化。大量的人力, 库存, 沟通, 搬运等系统无附加值的工作产生在两套络之间, 大量的出错与消耗产生, 都是对系统成本的巨大浪费。 那么, 到底应当怎么做呢？ 汉彬洲建议 从业于中国家电业应该是幸运的。延续上升的中国制造家电在国际市场的地位与份额和国内家电消费市场需求可以让人感受到一个成熟行业延续蓬勃生机的信心。 对企业与个人, 都是成功机会巨大。汉彬洲咨询认为, 中国家电业存在巨大的价值创造机会, 中国家电业需要变化, 中国家电业可以变化。在这里, 汉彬洲咨询向中国?电业巨子认真进言： 家电连锁零售商 在领导持续发展的同时, 需要更加关注业务模式演变与管理体系发展。从低附加值的销售场所提供商业务模式向高附加值的专业零售商业务模式转变；发展专业零售连锁的管理体系与组织能力, 可持续能力对于多数连锁零售商而言远远比开店速度更加重要；开始与制造商协同建立系统效力优势, 从系统效率节省获得中投入更多资源提升顾客价值体验。 中国家电制造商 接受渠道变化的现实, 对营销体系作出变革应对。不要惧怕, 顺从家电连锁零售商, 开始领导与连锁零售商的协作价值创造模式, 支持零售商建立协同业务模式, 共同提升系统效力, 从系统效率节省获得中投入更多资源在产品与技术研发, 品牌营销等价值创造领域。 500亿元的机会 制造商与零售商的协同机会主要会体现在 方面： 1、供应链整合； 2、营销整合; 、 销售模式再造。 可以通过物流络资源与数据同享, 供应商与零售商实现高效生产与补货计划, 物流络优化, 可获得巨大的库存效率提升, 物流成本降低; 零售商品类管理与制造商新产品研发与营销团队协同工作, 更好研究消费者需求, 高效管理产品营销计划, 可大幅提升产品效力；改变现由厂家促销员推销商品的销售模式, 直接可节省的成本接近销售金额的2%, 同时可获得巨大顾客满意程度的提升。 2005年中国家电消费市场达5000亿元, 理想的制造商与零售商的系统整合至少可以创造500亿元以上的价值, 体现在节省浪费与提升效率, 这样, 消费者可以真正以更实惠的价格获得更优良的产品, 取得更好的消费体验, 零售商与制造商实现持续的盈利增长, 制造商更有资源投入在核心能力发展上, 零售商更有资源投入在可持续的专业零售连锁管理能力的发展上, 这应该是中国家电业的理性复归。（来源：中国电机贸易）