中联重科企业文化融合下的全球攻略

　　9月中旬，在意大利米兰的中联CIFA混凝土机械国际管理公司内，湖南省委书记 率领湖南省高级代表团一行，正饶有兴趣地参观着。

　　据介绍，中联重科收购意大利CIFA公司后，双方合作密切，相互融合，实现了协同发展。目前，CIFA与当地大学开展碳钢技术合作，研发出臂架更轻、伸展性能更好的新产品，成为进军欧美工程机械市场的拳头产品。

　　“你们的合作是正确的选择，是两个优势企业、两个优秀团队的互补。”考察中， 对于湖南领军企业走出去开展海外并购，在国际平台上实现更高层次、更宽领域合作发展所取得的成绩给予了充分肯定。

　　他说，中联重科实现国际并购以来，成功应对国际金融危机的冲击和影响，在品牌、技术、质量控制、企业文化等方面与当地企业实现了资源共享，协同效应充分显现。事实证明，这一轮国际合作效果明显，合作潜力巨大。

　　其实，自2000年以来，中联重科一刻也没有停止其产业版图扩张的脚步：

　　2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；

　　2002年12月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；

　　200 年8月，中联重科完成了浦沅的重组；

　　2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机械行业第一品牌——“中标”实业；

　　2008年，中联重科连续并购了陕西黄河工程机械集团、意大利CIFA公司、湖南车桥厂、华泰重工公司、信诚液压公司等5家企业。

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　　今年9月6日，国务院办公厅发布《国务院关于促进企业兼并重组的意见》，决定以机械制造等六大行业为重点，再次力促优势企业实施强强联合，进行跨地区兼并、境外并购和投资合作，推动产业结构优化升级。

　　一场重组并购的风潮开始酝酿。但是，麦肯锡的研究结果表明，70%的并购会因为种种原因失败，而失败的主要原因和公司深层文化整合失败有关。

　　中联重科，这个位于中国内陆省份的企业，其并购扩张之路为何如此顺畅？又是什么样的文化内涵与价值观使其每次并购最终都实现了融合与协同？实现“1+1 2”的效益？

　　形散而神聚的文化理念

　　在很多企业的并购整合中，老板都会大声疾呼：文化整合是成败的关键。但何为“文化”？基本的价值观、习惯就是文化最基本的内涵。

　　中联企业文化核心理念是“至诚无息，博厚悠远”。这八个字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，译为诚信为本，不息为体，日新为道；广博揽物，厚德载物，悠远成物，基业长青。

　　在该核心理念统领下，又形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。

　　“一元”，是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”。“诚”作为一种价值观，有着深刻的人生内涵，包括“真、实、信”三种境界。对中联而言，“至诚”就是“对诚信的执着，对追求理想与成就事业的执着”。

　　“二维”，指的是“德”与“才”。如果没有崇高的品德，就不可能树立“诚”的信念；如果没有卓越的才能，就不可能实现“诚”的目标。“德”与“才”是不可分割的两个部分，它们既互为因果又互为前提，共同维护、维持并维系着“诚”这个中联的“元”。

　　“三公”，即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开。

　　“四德”，即“礼、义、廉、耻”。这个被称为“国之四维”的基本行为规范，被中联结合自身实际进行了创新，注入了中联独特的意义，要求员工“遵礼、守义、行廉、知耻”。

　　“五心”，要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心。这是成为一名中联员工必须持续修炼的五种心态。

　　“六勤”，就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”。这是中联员工新能力的核心，是企业对员工“才”与“能”的原则要求与全面概括；是显着提高企业执行力、创新力与竞争力的根本保障。个人的新能力形成合力，就能最终汇聚成企业的新能力。

　　“七能”，包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力。

　　“八品”是中联人应具备的八种品格，即“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。这是来自企业人员品格的集体淬炼和提升，中联希望用以社会主义核心价值观和传统文化为底蕴和脊梁的现代精神，成就企业内圣外王的完善品格。

　　“文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在根据中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。”

　　中联重科董事长詹纯新在接受本报采访时详细阐释了中联重科的企业文化，他说：“治理企业的过程就像写散文和摄影，形散而神聚。‘神’是一种思想，一种超前的意识。思想这个词对企业来说看起来很深奥，但实际上过了十几年或者二十几年后再回头看时，你会觉得那都是亲身经历过的东西，就像我们谈人生观、价值观，有些看似深奥的东西其实就在身边。”

　　文化融合下的并购之路

　　对每一个研究企业并购重组的人来说，都想探究中联重科的并购之路为何如此顺畅。

　　詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。据介绍，当初中联重科并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。

　　“开始时，总认为中联并购你浦沅，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”詹纯新说。

　　在重组并购前期沟通洽谈中，中联重科以诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”，这正是中联文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”的直接体现。

　　在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。

　　对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。

　　对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。

　　中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。重组亏损的浦沅集团后的第一年，销售收入达到18亿元，与上年同比增长了100%；实现利润1.9亿元，同比增长2 倍，是过去15年利润的总和。同样，湖南机床厂在并购进入中联重科以后的次年也扭亏为盈，在中国锯带行业重拾王者之尊，5年后，湖南机床厂收入、利润分别是并购时的 .7倍和6.6倍。而中标实业在重组以后，其收入、利润分别是并购时的4.5倍和5.4倍。

　　中联重科这种“至诚无息”理念下的收购策略，在竞购意大利CIFA公司时，再次显示了威力。

　　据介绍，当竞购进入第二轮招标时，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对手三一重工。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，却无一例外地选择了中联重科。原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了“12 ”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“ ”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。

　　中联重科企业文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了现代企业全球化发展的需要；而对被并购的企业而言，这种“至诚”的文化和愿景，也成为加盟中联重科的最大理由。

　　管理模式的文化支撑

　　“创业之初，深厚的技术功底发挥着很重要的作用，但随着企业发展到一定规模，技术因素对决策只是一个参考，影响更大的是企业宏观方向上的掌控能力，这最终决定企业的生命力。”詹纯新说。

　　这种掌控能力的关键是什么？就是支撑企业管理的价值观、向心力。

　　和别的国企不同，中联重科高管团队每年除了经营工作总结会议外，还必须参加“思想碰撞会”。一次性封闭长达两周时间，每个人自我剖析意识深处的所思所虑，坦诚交换意见看法。

　　据中联重科一位高管介绍，当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈，董事长要求每位学员确定自己推崇的企业家，强调做人做事要有标杆。也就在那个时候，中联重科的核心价值观“至诚无息，博厚悠远”得以提炼、总结，并在之后陆续归纳出一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品，构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队，还特别强调“发达新能力，构建新秩序”，强化“八不准”的作风建设。

　　“有人说，企业是为利润而存在的，但我们要说，企业是超越利润而存在的，那才是一种至高的境界。”詹纯新说。

　　每年7月，中联重科发起的“爱心改变命运”都会如期而至，向贫困学子捐资助学，一大批寒门学子得以梦圆大学；在2008年5月的抗震救灾中，中联救援队火线入川，成为第一支到达震中的大型机械化救援队，直接投入超过 000万元，以自己的实际行动践行了一个行业领军企业的社会感和“至诚无息、博厚悠远”的企业文化。中联重科在抗震救灾中的突出表现，也被党中央、国务院、中央军委评为“全国抗震救灾英雄集体”、“抗震救灾先进基层党组织”。

　　随着企业文化体系的完善和价值观学习、“入模”教育在公司内部深入、持续地开展，2008年初，针对公司高速扩张和发展的趋势，在“一元”到“八品”的文化体系基础上，詹纯新进一步提出信任管理、分层管理，强调自律和敬业精神，并将其视为企业变革创新的主要表现。在倡导以中国传统文化标准做人的同时，要求以西方管理理念所倡导的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。

　　所谓“信任管理”，是以自律为前提、以信任为基础、以规则为标尺的人性化管理。

　　自律，要求以正确的价值观和企业文化为指导进行自我约束、自我修为，使个人行为不逾越企业规则；规则，是企业方方面面的规章制度，要求违者必罚、违者认罚、即时处理、人人平等，切实起到警示性、即时性和公平性的作用，强化约束力；因而，信任不是放任，也并非只是狭义的“人际信任”与“道德信任”，而是“规则信任”。既是指对员工的个体信任，更是指企业对下级机构的团体信任。要求在既定的规则下，信任员工、信任下属、信任下一级，以包容个性，发挥主观能动性，创造性地完成工作目标。

　　所谓“敬业精神”，是职业人做好本职工作所应具备的最基本的素质。

　　对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正敬业到位的人才。很多经营管理上的瑕疵和瓶颈，不是缘于流程与控制，也不是缘于分工与定位，而是缘于员工的不敬业、不精进的态度。员工的敬业精神源自内心的原动力。这种动力源，中联重科将之定位于文化和制度，唯有认同企业文化和制度，敬业才能内化为心灵契约，才能在工作中找到大欢乐。

　　目前，中联重科已形成了基本宪章、基本制度和操作细则三个层次的制度体系。公司基本宪章是支撑公司运行的基本大法，体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一和规范员工的价值取向、愿景和行为；公司基本制度重点关注有效内控的关键点，统筹基本运行规则，体现信任，权利重心下移；各事业部操作细则符合各自规模、发展阶段、行业特征，充分体现独立经营的特征。这种分层制度体系使中联重科的管理模式利于监控，便于操作，在企业的国际化运营中发挥着重要作用，保证了企业运营的透明、灵活、高效和可控。

　　跨文化融合的全球实践

　　在中国跨国并购的企业中，经常会遇见以下这种情况：在进行国际项目会议讨论并征询意见时，外国同事往往会很活跃地参与表达意见，而中国同事可能由于理解等原因跟不上会议速度，来不及表达或者不知道该如何委婉表达反对意见而错过机会。而会后，当中国同事再向组织会议的外国同事表达自己反对意见的时候，通常会让外国同事很尴尬：为什么你不在会上提出来？如果往深揣测：你会不会有什么不可告人的原因？于是，一个跨文化的“梁子”算是结下了……

　　中国传统文化倡导的“委婉”，在跨国文化整合中反而成为障碍。

　　一家总部位于中国湖南长沙的企业，收购一家血统纯正的意大利公司，将会遇到怎样的跨文化问题？他们又收获了哪些经验？

　　“收购前我一直担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，但无法获得他们内心的认同。”詹纯新坦诚地对说，也道出了并购之初的担忧。

　　有一份业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重：在并购后的第一年，被并购方的47%高管会离开，在头三年里，被并购方的75%高管会离开。被并购方的管理者流失率会由并购后第一年的25%，上升至第五年的59%。

　　怎样让并购后的CIFA在新的组织架构下更好地发挥优势，如何整合其新的管理方式，成为摆在中联重科面前的一道难题。

　　2008年9月，中联重科完成收购后，CIFA原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等两大职务，CIFA原首席财务官马克则被任命为CIFA的新CEO.

　　一年后，詹纯新认为该调整这个架构了，因为这不仅是中意两家公司人员磨合过程的必经之路，也是公司实现全球战略的关键性一步。

　　随后，“CIFA公司”和“混凝土跨国事业部”两个层面上人事被重新布阵：马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长，其CEO一职仍然不变；而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的CEO，由中联重科总裁张建国接替。61岁的法拉利则将常驻长沙，协助詹纯新拓展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。

　　但是，对于此次人事任命，詹纯新没有开大会马上宣布，而是先与老臣法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向团队的其他成员传达意愿。

　　当讨论这个调整方案时，法拉利当时就对詹纯新直接发问：“你不是为了安慰我，才把我调到长沙的吧？”詹纯新却很坚定地回答他：“你参加了整个CIFA的并购过程，既了解中联，也熟悉欧美市场，你认为谁比你更适合这个位置呢？”听完这番话，法拉利欣然接受了这项任命。

　　“这个时候，每位意大利职员都会非常敏感；如果将传播络撒得太开，公司内部很可能出现一些不准确的信息。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员，懂得该如何与他们沟通和相处，这要比我一个个去做工作更好。你首先要得到对方的认同，你才可能把每一步走得更好。”詹纯新对说。

　　事实也证明，在法拉利的协调下，这场重大的人事变动并没有引起大家的反对，大部分人都很理解。

　　目前，张建国出任混凝土跨国事业部的首席执行官，旗下几个部门分设米兰、长沙两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地，职员们不定期地穿梭于米兰与长沙作交流。而在这种交流与融合中，中联文化在CIFA也已得到普遍认同。

　　“我希望借着这种‘你中有我、我中有你’的职能分工实现混凝土机械的真正全球化，也盼望彼此员工在思想和文化上能更快地融合。而这些的最终目标是，共同制定和实行更详细的市场战略，提升企业业绩，在金融危机期间携手闯过难关。”詹纯新说。

　　“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。博厚，所以载物也；高明，所以覆物也；悠久，所以成物也。博厚配地，高明配天，悠久无疆！……天地之道，博也，厚也，高也，明也，悠也，久也。”(《中庸》第二十六章)

　　中联重科博大厚重、兼容并蓄的企业文化理念，成为中联重科全体员工共同的价值观念，并体现在其产品的质量和技术上，而对此文化和愿景的向往，也成为众多企业加盟中联重科的最大理由。

　　“对中联文化的认同，现在已深入到了基层，大家都明确了一个共同的愿景，所有中联重科员工，包括CIFA跨国公司的员工，将一道打造全球工程机械的领先企业。” 詹纯新说。 移动版：中联重科：企业文化融合下的全球攻略

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