家居行业进入十年一遇大变局未来的四大机会

　　两个最直观的证据，第一个是卖场现象，我们卖劲吆喝，但仍门可罗雀，部分专柜卖货量不够交月租，用户去哪里了？

　　第二个更直观更精确，我们统计了2019年部分泛家居企业第一季度和和2018年第一季度的财报，情势更不乐观。

　　除了少部分正增长外，绝大部分增长率平均下滑大约20%以上，按照过去高增长率配置的资源，配置的人力，配置的战略，估计都要重新思考是否是需要调整了。不怕现在没增长，还怕未来没希望。

　　短时间的市场困难并不影响我对家居产业长时间的判断

　　即使如此，短时间的市场困难，并不影响我对家居产业长期的判断，我还是非常看好家居产业的未来成长，就像我在去年中银证券首次分享的的主题《家居产业能不能产生伟大公司》的信念一样。

　　但本文不分析产生今天市场萎缩的具体原因，原因已经是过去时，虽然这可能是很多人最想了解的部分，但我认为，这些原因对于今天而言已不太重要，由于对市场环境原因，企业过去无法把控，未来也无法把控，你可以洞悉市场趋势，顺应趋势，但你没法左右趋势；

　　第二个原因，如果企业的小环境没做到位，在市场趋势良好时，企业都能取得不错的增长，所以造成企业很牛逼的假象，认为是企业战略得当，执行到位的结果，殊不知那是市场的红利而已，行业下滑，企业增长停滞，才是体现优秀企业家的好战略，好布局，好执行的最好时间与舞台，企业家在危急时刻的担当，才是企业不断突破成长困局的关键。

　　某种程度上说，今天的市场状态，是检验好企业的试金石，也是优秀企业家发挥的大舞台。对三五年后脱颖而出的优秀企业和优秀企业家，我们拭目以待。

　　对于当下的市场的四个观点

　　第一、当下企业增长的停滞乃至下滑，负增长，是过去企业战略布局失当，或战略太普通的结果，已经既成事实。

　　第二、凭今天的战略规划可能没法适应未来的增长与竞争，在原有常规轨道上无法突破，我们需要新的适应增长路径的新商业模型。这个创新增长模型需要企业家、经营团队与经销体系达成统一的意见，并灌注整个系统。

　　第三，稳定当下，布局未来，我们需要一个长周期的战略分析与布局，不为市值布局，而是为未来连续增长布局。就是说，今天增速下落不是问题，如果是整体大环境导致的相对下降，企业战略本身并无问题，并且能适应未来市场环境的变化，增速下落就是一个正常的事情。但如果增速下降是企业本身战略缺点致使的，在不好的市场环境下加速下落，并且战略明显不适应未来环境的变化，那就是重大问题。

　　第四，基于以上3点，在十年一遇的家居产业大变局，企业家需要思考的是如何新旧转换，获取新动能，这需要极大的勇气和清晰的判断；而职业经理人，需要协助，甚至引导企业家做这样的决策，否则就是失职，由于未来的增长，基于今天的判断。

　　企业家是最大的硬驱动力，是轮到企业家发力的时候了

　　我在《未来商业模式》一书中说过，也常在很多场合讲，企业家是最大的商业模式，这似乎是一个不准确的表述，但我用这类方式表达了企业家在企业中无可比拟的重要性。著名政治经济学家熊彼特在1912年出版的经典著作《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”（而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置），而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。

　　熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为,一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。依照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。

　　企业家在危机时最显重要。

　　试想没有乔布斯怎会有划时代的苹果，没有马云怎会有阿里巴巴，没有任正非怎会有华为，没有马斯克怎会有特斯拉，没有雷军怎会有小米等等，所以强调企业家是最重要的商业模式，是商业模式的第一推动力一点也不为过，而没有创新的企业家也无法持续成为企业家，因为没有延续创新的企业一定会被创新的企业干掉。

　　企业家的延续进化就是企业成长的关键。

　　所以企业家在我对商业模式的系统性框架里，企业家不仅是基石，也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企业家与企业家的创新归结为经济发展的基石，我认为企业家则是最大的商业模式，不仅如此，在新的时代，我认为企业家、科学家与军队，是构成国家发展与稳定的三大硬支柱。

　　企业家不断拓宽认知边界与认知深度，则是企业不断成长的基石性推动力。

　　优势企业未来的四大成长良机

　　1、品牌集中的良机。在一定的时间跨度内，一个足够大，品类足够复杂，市场又足够繁荣的市场是没有品牌集中度的。如何实现品牌集中？萧条就是良机。

　　商业的一个基本属性，就是竞争，竞争的目的，一个是为了活，另一个是为了活得更好，活得更好的一层意思就包括做得更大。而作为企业家，不想做大的企业家就不是好企业家，你不做大，必被大者吞噬。

　　在市场繁华期，市场快速增长，家居产业又很庞大，每一个企业，都能取得可观的增长，对于优势企业，一个是增量市场已经足够吃饱，二是无暇顾及竞争对手。要做大的方法，一个是取得更大的增量市场，一个是占据更多的存量市场。

　　在繁荣期，要削弱甚至逼残竞争对手，是很难的，而在萧条期，趋势会帮你这个忙，很多盲目扩张，产品研发能力弱，资金流不畅的很多中小企业，甚至大企业，都会在萧条中非死即残了。这些空出来的市场，自然会被重新分配给那些在萧条期的优势企业。

　　二、优化管理的良机。在市场繁荣期，快速成长的企业还能做好精细化管理的企业是少数，那一部分企业将会是每个领域最优良的企业。对于大部分企业而言，能应付市场的需求已属不易。而在萧条期，优良的企业会静下心来，提升团队，加强管理，梳理流程，改进工艺，降低成本。而这些体质的打造，为企业迎接下一个繁华周期打下了优质的基础。

　　三、模式变革的良机。本轮家居市场的萧条，是需求不足、产能多余、家居企业商业变革、互联等多种因素叠加的结果。对传统家居企业，不仅要在萧条期解决需求不足和产能多余所带来的残酷市场竞争，同时又要应对家居产业的、信息变革、模式变革、体验变革和效力变革。这对传统企业而言，是一项严重挑战。

　　对优良，率先变革的行业品牌企业，正好可以利用萧条期和行业变革，对本身的商业模式进行优化调整，大幅提升效力，率先在行业大变革的大背景下完成自己的小变革。

　　四、加大研发的契机。一个认识的家具企业老板对一套畅销了10年的家具引以为傲，同时又对今天无论如何也研发不出当年的畅销产品无比懊丧。由于没有强势新品，导致经销体系开始崩塌，业绩开始大幅下滑。那家企业的范围大概2个多亿，境遇的确尴尬。

　　一套畅销产品造就了这家企业的范围，也让他们形成了对畅销产品的惯性依赖，研发能力明显大幅减弱，研发能力减弱造就了今天的困局。这种畅销，我不知道这家公司有没有分析背后的深层原因。

　　在我看来，这种畅销主要有三个因素构成，首先这套产品在当时确实是一套不错的产品，在同类产品中有非常独到之处；其二是市场处于快速增长期，市场的快速增长增加了这套产品的光芒；其3，后续研发能力没有成长，无法开发出更好的产品，即便原来的产品销量开始下滑，已经显示市场颓势的时候，其表现仍好于新开发产品，从而不断构成对老产品的依赖，进而更没法研发出新品。

　　绝大部分企业就是这样，只有到了情非得已，才会下决心去投入改进产品开发，却不知，持续的优质产品研发，是一个企业持续快速成长的竞争力核心。

　　大家熟知的华为，多年来研发经费占比都相当高，也正是持续的大规模研发投入，在竞争板块，华为才能在一两年内迅速突起，并且成功向中高端市场进军，成功突破了国产进不了中高端市场的魔咒。最近几年，家居整体市场的萧条是延续的，如果在萧条期还不重视延续研发的企业，早晚会被淘汰。

　　什么样的企业能够享受萧条期的成长良机呢

　　我认为需要具备三个特质：

　　一是有范围，资金状态良好的企业。那些过去将资金绷得很紧，不留余钱的企业在增速大幅下滑时反倒是一个更大的危机。

　　二是善学习，喜创新并成功进行变革的企业，也就是说，成功建立了创新增长模型的企业。

　　三是最高决策者有正确的持续发展战略。社会变化太快，只有企业决策层，特别是企业家的成长快于行业的成长和竞争对手的成长，才能带动企业领先于行业的延续成长。

　　萧条过后，必见繁华，那些在萧条前就有正确战略的企业，和那些在萧条期采取正确补救策略的企业家，不但将会享受萧条期的红利，还会享受随之而来的繁荣期红利，企业不期然间做大。